以下內容來自于： 火花SPARK

中國的經濟奇跡，源于園區模式的體制與模式創新，而在具有中國特色與特質的園區經濟模式中，政府園區平臺公司又是最為重要的中堅力量，他們聚集了最為優質的政策、土地、金融等資源要素，成為政府推動產業地產的核心抓手。 

這個最可靠的抓手，既能夠保證國企規模做大做強，又保證產業扶持有足夠量級的載體，還能夠通過資產、資本、資源來引導戰略產業集聚，對于地方政府乃至整個國家而言，都是一舉三得的明智策略。 

不過近幾年來，在對全國數百家政府平臺公司的調研中，火花S-Park發現當前政府園區平臺公司主要面臨一對核心難題，如何在政府要求下又快又好地發展產業園區，和如何更有效率和低風險地進行國企改革。 

這兩個矛盾其實是高度關聯的，缺乏足夠的機制體制良性變革，無以支撐產業園區業務的開展；產業園區的良性發展，則是進行機制體制改革的重要動因和載體。這兩大難題雖然是不同層面的，但在這些公司日常經營發展當中，往往合二為一，銳化為一個更突出的矛盾——“有政府價值、無企業價值”。 

這些公司早期無愧于一支能打硬仗、敢啃硬骨頭的精銳隊伍，但是其傳統的園區開發模式在全國范圍內都遇到越來越大的挑戰：本地客戶群體數量有限、租售市場活力不足、建設運營成本居高不下、融資壓力加劇、缺乏健康的經營性現金流等，均嚴重制約了這些企業的進一步發展壯大。同時，它們也受制于體制機制限制、專業能力缺失以及商業模式的模糊等因素的影響，發展得頗為艱難迷茫，往往感覺有力使不出，甚至大有“捧著金飯碗討飯”的挫敗感。 

如果不思進取，不求革新，或者生不逢時，有心無力，政府園區平臺公司很可能就淪為政府的一堆累贅，可能手里的錢越來越多，但有價值的資產越來越少，最終失去價值自生自滅；而如果找到一條適合自身又契合市場的路徑，它們卻很有可能實現彎道超車，爆發出驚人的成長力量。 
政府園區平臺公司的“分化規律” 

特別是從北京、上海、深圳很多政府園區平臺公司“前期取得輝煌后，后續走勢分化”的案例中，我們可以總結出幾個規律： 

一是度過起步階段后，那些更多獲得較為獨立開發管理權限、近似壟斷性資源優勢以及穩定而市場化的領導層掌舵的平臺公司，往往發展較快，這些成功的政府園區平臺發展模式，無一例外的都是從“園區運營”，走向“運營園區”——前者是物業、業務層面，后者則是產業、平臺層面，是一種從具象事務走向頂層設計的轉變。而受到各條條線機構干擾較多的平臺企業，往往由于掣肘過多，戰略多變，搖擺不定，發展不順。

二是盈利模式方面，開發前期園區平臺公司的主要收入大多來源于土地一級開發，到了二級園區開發階段，收入則來源于物業銷售與出租，招商與運營服務的收入基本都是微乎其微。而一旦區域進入發展提升期后，能否在土地與物業租售之外，通過對產業集聚資源的梳理、運營機制的創新與頂層架構的搭建，尋求到更多可持續、可提升的盈利渠道，成為其能否持續發展的關鍵。否則，要么趨于平庸，被巨大的存量沉淀資產和高負債壓垮，成為累贅被政府拋棄，要么淪落為缺乏規模與速度的區域型房地產開發商。 

三是必須保持持續獲得政府政策傾斜，并將其與自身存量資源整合創新的能力。一方面，通過招商運營模式的不斷創新，增加區域為地方政府提供稅收與就業的能力，以及給政府拓展更多的“精彩故事”與想象空間，以此獲得政策資源的持續傾斜，另一方面，將這些優勢政策，與自身所擁有的產業資源、金融資源和物業資源結合，尋求資源重組與業務創新的機會。 

我們一直對此類平臺公司負責人和相應的開發區領導強調，作為開發區體制機制創新的重要抓手，需要充分發揮政府園區平臺的既懂政策又懂市場的雙重優勢，在引產業、引資本、引人才等方面積極發揮先鋒引領作用，協助管委會搶抓機遇，立足開發區，善用政策和資源，做大做強國有資產，推動開發區產業升級，積極發揮“三資”功能——杠桿化、平臺化的融資功能，開發性、專業性的引資功能，節奏平衡、精細操盤的投資功能，成為區域產業發展叫好（領導滿意）又叫座（市場買單）的“頂級玩家”。 

平臺化思維、市場化算賬、專業化操盤、杠桿化融資，這些才是一家優秀的區屬政府園區平臺應該具備的要素。在這個平臺上，資金與資源不停流動過程中，持續支撐區域價值提升，區域價值提升帶來的增值收益，又反哺這個平臺的發展壯大，循環往復、生生不息。 

在不斷的改革創新中，地方政府與平臺企業管理層，應積極借鑒新加坡與國內一線城市先驅者們尋求平衡的抓手與實現路徑，以專業成就產業，以平臺整合資源，不斷強化品牌效應，積極擁抱資本市場，主動創造更多資源獲取與掌控的端口，才能使自己立于不敗之地。 

政府園區平臺必須要解決的兩大問題 

我們這里就僅以一些成熟開發區的政府園區平臺為例，這些開發區已經步入了再出發、再騰飛的階段，但是卻面臨著很多資源限制、模式僵化、“未富先老”、債務壓身等的束縛。對于這些平臺公司而言，必須首先解決兩大問題。 

第一個問題，是開發區產業與園區，產業與城市的關系問題。 

開發區之間的競爭分為三個階段，即招商能力、營商環境和城市魅力依次作為主導因素的階段。每個階段主導因素做的好，發展就好，反之，則事倍功半?，F在很多成熟開發區在招商能力和營商能力方面都有很多的積累，下了很多的功夫，這一點比較好理解，就不再贅言了；火花S-Park認為，當前正處于“城市魅力競爭”階段，這里面包括很多要素，直觀的表現為城市對人的持續吸引力，簡單的可以理解為人、產業、城市三者的協調發展。 

在此關鍵階段，必須抓住競爭的主導因素，顯然僅僅依靠強大的招商能力和優化營商環境是不夠的，必須實現產城融合發展，且以產業發展為先，帶動城市發展。 

產城融合發展的兩個重要依托，一個是產業的園區，一個是城市的配套，在一個較為成熟的老開發區當中，二者均面臨大量存量低質資產占用土地資源的現實問題。解決問題，僅僅依靠政策文件、行政力量和所謂的機制體制改革是無法實現的，必須建立能夠形成“業務能力閉環，資本循環閉環，盈利模式閉環”的現代化政府園區平臺。

所以我們認為，這個政府園區平臺公司要重點解決存量園區及可適合作為園區開發的空間問題，通過對園區空間的綜合操盤，喚醒一個園區的空間活力，帶動一個產業鏈條的導入，提升一片區域的土地價值，與當地政府形成合力，彌補開發區產城發展缺失的一環。與機制體制改革、社會資源整合形成三環驅動引擎，才有可能實現開發區再騰飛的嶄新局面。 

必須解決的第二個問題，是國企盈利模式問題。 

國企子弟兵只有很好的解決了自身盈利模式（很多則是更緊迫的現金流和還本付息）的問題，才能長期可持續的支持區域的發展。在這方面，上海、深圳、蘇州等地的園區平臺類國企都實踐出了很具創新意義的企業發展盈利模式，對區域的發展起到了很好的支撐作用。而反觀很多其他開發區，都沒有很好的解決能夠支撐區域發展的盈利模式問題，導致對區域發展的貢獻力持續減弱。 

當前正是國內園區平臺類公司進入第二個發展階段的初期，無論之前采取的是什么樣的盈利模式，都將再次重歸一個起跑線，即園區開發運營如何破題的起跑線，如果不能抓住這次機會，在園區運營上突破并建立自身盈利模式，將再次錯過國內園區平臺類公司又一個重要的發展時期。 

在化解存量債務、激活現金流以及重塑盈利模型方面，我們認為，必須建立起新型政企契約關系和基于增量發展、封閉運行、自負盈虧、產城融合的全新園區開發運營商業模式，政企通力配合，有節奏、有計劃、有路徑、有耐心，用新模式激活現金流，短期緩解債務危機，并依靠長期良性經營的收益預期，才能形成強有力的杠桿效應和融資題材，贏得金融機構充分認可，把外面的新錢、活錢融進來，逐漸化解原有負債，并實現平臺公司的生存發展和開發區的重新復蘇。 

我們相信，這種“以時間換取空間，用增量化解存量”的操作思路非常適合于當前很多陷入債務困境的開發區，也有利于克服傳統園區開發建設方式中存在的政企權責不清、基建品質不高、產業活力不足、土地集約利用不夠、城市維護運營不善、政府債務累增等問題，是一套新理念指引下的多主體共建共享、多環節融合推進、多渠道資金平衡的綜合開發營城興產新模式，能夠“精筑城、廣聚人、強功能、興產業”，兼顧公共利益和商業邏輯，并推動開發區國企子弟兵轉型為專業化的投建運一體化企業，搭建與國內外優秀企業合作的平臺，最終持續提升開發區繁榮興盛的整體性。 

關于政府園區平臺公司的發展階段建議 

我們可以看到，很多開發區七并八并，整合出一個所謂的政府園區控股集團平臺，看上去塊頭很大，業務覆蓋面齊全，但是如果仍然按照過去的業務條線發展模式，不能確定正確的目標、抓住業務重點、形成合力、協調推進，同時再疊加機構人員過多、協調效率較低的問題，想搶抓本輪發展機遇做大做強幾乎是不可能的。 

因此，結合我們自身的認識和經驗，希望就政府園區平臺公司的三大發展階段提出火花S-Park的一些想法和建議： 

（一）第一階段 

以實現業務能力閉環，自有資金閉環的發展階段。很多開發區招商能力很強，現在又增加了基金招商的手段，但平臺公司作為企業，僅僅擁有招商和基金兩個能力是不夠的，園區運營是發展業務閉環的關鍵，是建立盈利模式閉環的關鍵。 

很多政府園區平臺企業之所以感覺運營乏力，主要在于頂層設計沒有從根本上解決盈利機制的可持續問題，各打各牌，各算各賬，最后是一盤散沙。開發建設與園區運營，本就是一套完整商業模式閉環中的不同環節，不應單獨割裂、各自算賬，應用算總賬、算大賬的思維制定相應的發展戰略與考核體系。 

同時我們也要認識到，園區運營不再是傳統的園區物業服務、工程建設、企業服務、金融服務各自為戰，而是解決建筑物、園區環境與人的關系的一種能力，是讓園區成為信息、資金和人才匯聚的策劃能力，是解決園區向社區過渡，進而促進城區發展的綜合能力。 

破解園區運營的問題，首先要具備專業的資管能力?？梢允紫葌戎亻_發區存量資產，提供既有園區需求的精準分析、產業定位下的園區再規劃、社交空間環境再造、活力社區氛圍基礎營造，資管運營概念下的更新設計、工程改造等。形成滿足不同產業、不同企業的品牌產品化園區，形成特色運營空間和服務產品模塊，形成園區租賃空間的標準化。

國內大型的專業資管公司已經在此方面進行了有意義的實踐，我們完全可以借鑒該實踐路徑，形成自身的核心能力。在當前國內園區類資產存量較多，專項債將進一步放大資產存量的情況下，具備此種能力將對政府園區平臺公司具有十分重要的意義，這是園區運營的“硬實力”。 

二是要具備產業研究能力。國內具備產業研究能力的產業平臺類公司不多，且多數是服務于自身的基金投資需要，真正為園區招商并進行園區產業發展評估的，少之又少，因此，可以在產業研究促進園區專業化運營方面進行創新嘗試。具體可通過與專業研究機構建立共贏的合作模式，確定各園區產業定位；建立“產業智庫”，開展產業政策、發展趨勢和行業動態研究；定期編寫《產業發展動態資訊》、《園區產業發展白皮書》等；進行“產業運營評估”，即企業發展狀況評估、園區發展狀況評估；開展“資源對接”，吸收國內外的行業專家，組成“園區專家委員會”，開展與政產學研等相關領域的廣泛合作，為園區開展招商引資工作提供支持；承接園區相關產業專項課題研究，協助園區內企業申報重大項目，協助園區產業基金進行項目篩選和投資決策。 

三是服務產業招商的能力，建立招商引資新范式。針對信息渠道開放，但信息資源圈層化的特點，重點開展圈層招商模式，借助圈層營銷的“KOL”（關鍵意見領袖）的概念，在園區建設和運營“企業家會客室”等“新配套設施”，通過線下場景的搭建，結合線上媒體矩陣的推廣，將開發區的優秀企業家打造成“流量IP”，將產業園區建設成為資訊、資源、人脈聚焦的中心。在當前的數字經濟時代來臨的風口上，可以探索建設線上園區，優化園區3D展示，開設線上簽約、會員管理等功能。 

四是運營策劃能力。產業研究、服務招商和運營策劃能力是園區運營的“軟實力”。運營策劃要十分靈活、有創意、根據不同園區、不同企業、不同人群要有針對性的研究策劃。當前即可嘗試的方面包括：建立企業家會員制，拓展會員服務和活動策劃；依托園區資管更新項目，推動社交分享，激發園區創新創業活力等。 

（二）第二階段 

將品牌與資本結合，“產業引領、基金操盤”，激發社會資本參與開發區產業發展，形成產業IP帶動的較高影響力的產業集群的發展階段。 

具體形成能力包括： 

一是產業投資能力。以“自持物業+產業導入”為基石、以“產業研究+產業服務”為抓手、以“產業引領+基金操盤”為宗旨，實現園區平臺、運營服務、產業投資“三核聯動”。以基金模式合理解決投資風險和國有資產流失的矛盾。結合開發區產業引導基金，與專業投資機構聯合，以投資相對成熟企業為主，立足園區現有客戶、擬入園客戶，依靠專業機構投資，但保留一票否決權，參與投后管理。產業投資與產業招商、產業運營聯動，保證專業人做專業事，同時實現業務閉環與否決權規避風險。 

二是園區更新基金投資能力。將產業發展的品牌能力進行輸出，解決更大范圍長期性、租賃性物業的更新問題，通過喚醒更多產業空間的活力，為區域產業空間擴容，帶動區域價值實現能級上的提升。通過將產業園區運營與基金運作的整合，實現“GP式發展模式”，做產業基金GP，園區更新GP，做“產業特色金控平臺”。 

（三）第三階段 

與資本市場上市結合，“資產證券化+政企合作”階段。在中央“7+11”文件鼓勵開發區平臺公司IPO和基礎設施公募REITs成功破冰的當下，通過資產證券化，盤活存量資產、持續發揮園區運營經驗、優化企業財務情況，通過創新設計政企“契約式合作”，共同進行區域產業構建，更大范圍園區開發和長周期綜合運營，實現終極的盈利大循環，實現開發區平臺公司的長期持續發展。 

此階段將與更多的市場投資者合作，借助資本力量，設計開發園區類REITs、ABS、CMBS、CMBN直至公募REITs產品。擴大資產管理規模的同時，減輕自身財務負擔；向實體經濟的綜合服務平臺轉變，改變單純的“改造+租賃”模式，以園區為載體打造產業鏈條，構建資源平臺，進行研發支撐、資金供給、人才供給、業務拓展的大平臺構建，服務于整個產業鏈條的企業群體。 

此階段，通過合理設計政企合作契約，政府和國企利益一致，戮力同心產業園區的全周期運營，結合資產證券化和上市，徹底破局政府、國企、社會資源三環聯動的困境。