文：火花SPARK

我們進入產業地產行業的時間剛剛7年，說長不長，說短不短。按照一個產業園區5-6年的開發周期，當前正好也是我們剛剛完整的做完一個相對成功的園區項目，算是走過了第一階段，開始進入下一個五到十年需要形成企業發展戰略和頂層商業模式的階段。

與許多園區行業的企業一樣，我們也不是從創業就開始做園區的，最早做貿易和實業起家，后來一個偶然的機會才進入園區行業。由于我們所在區域屬于開發區，政府發展經濟意愿強烈，有一段時間許多招商引資來的企業缺少空間載體承接，單靠政府自身財力短期內滿足不了企業落地需求，管委會就想著利用政企合作的形式，吸引社會資本一起建造和運營園區載體。

當時政府找來區域內的幾家企業商量合作模式，由社會資本負責融資和建設產業載體，管委會負責招商落地，并把給入園企業的各種招商落地優惠，以租金返還的形式支付給社會資本。

我們作為政府請來的幾家本地社會資本之一，一方面覺得響應政府號召，為區域實體經濟發展做貢獻是個好事；另一方面原有業務進入發展平穩期，也需要開拓新業務，現在建設產業載體有政府的包租協議，是個可以積極嘗試的業務板塊。就這樣，在機緣巧合誤打誤撞下，我們進入了園區領域。

進入之后我們才發現，這個行業遠比想象中復雜多了。前期建設階段，主要建設標準化廠房，管委會根據招商對象的建議給了很多意見，我們也到一二線城市去考察和學習了已有的成熟產品模式，融資方面主要是我們股東自籌資金加上銀行貸款，所以前期推進相對比較順利。到了招商階段，因為主要是政府依靠各類優惠政策進行招商，我們提供輔助，相比很多民營園區開發商完全靠自己市場化招商，項目的產業構建起步也比較平穩。

不過到了運營階段，問題就逐步顯現了。首先是前期項目政府有包租，雖然解決了前期的招商問題，但是只租不售的模式，對項目現金流影響是不利的。入駐企業是不用支付租金的，我們的租金收入主要來源于政府，雖然過去這些年我們這個區域發展不錯，政府手中也不缺錢，但是各地政府的共性就是相比于要做的事，手中的錢總是不夠花的。雖然按照協議該給我們的租金政府不會賴賬，但是支付節點延后是常有的事，我們和政府也不能太較真，但是無論是融資利息還是后續項目建設支出都是剛性的，這樣就給現金流帶來不小壓力。

其次是政企關系協調起來花費大量精力。政府既是我們的合作伙伴，也是最大的客戶，在園區發展過程中，政府會提出各種各樣的要求：一會兒讓你外立面弄成幕墻提升園區形象，一會兒讓你蓋個酒店當園區配套，一會兒又讓你弄個展廳做入園企業產品展示，各種各樣的要求直接提高了項目成本。

最后是園區招商的可持續問題。在政府招商渠道之外，我們一直在鍛煉自身的產業導入能力，不過說實話，我們自己能招來的企業，只有可能是本地為已有主導產業做配套的中小型制造類企業，很難招來政府滿意的外來龍頭企業，這也就導致項目后期本地園區載體不稀缺，政府招來的企業不是一定要放我們園區的時候，單純靠我們自身能力，園區的產業招商就會出問題。

這兩年我們一直在對園區業務的發展情況進行總結，最主要的一個感受就是，這些年我們一直在低頭做事，政府讓干什么就干什么，覺得反正有政府的租金兜底，就像一個人總有個拐棍形成依賴癥一樣。

園區載體規模起來了，配套的酒店、公寓也建了不少，甚至還拿了幾塊園區周邊的住宅地做了幾個住宅項目，看上去做的挺熱鬧，但是認真一梳理，發現根本沒有哪塊業務是真正賺錢的。手中持有了一大堆資產，從財務角度測算，收益率卻并不理想，現金流壓力比較大，品牌影響力也沒做出來。

我們財務部門做過一個測算，這些年產業地產板塊賺的錢，90%以上都變成了支付給銀行的財務成本和給政府交的稅，實際到我們手中的利潤連10%都不到。核心原因就在于我們進入產業地產這個行業僅僅是機會型的進入，開展業務和項目拓展也是跟在政府后面亦步亦趨，一直沒有在產業地產板塊形成自己足夠強有力的商業模式和盈利結構，在產品打造、招商能力、園區運營等方面也都沒有形成核心競爭力。

我覺得有一個比喻特別貼切：

中國大多數民營企業家都像包工頭，領著幾個泥瓦工在農村蓋房子，也不需要圖紙，只要膽子大，按照經驗依葫蘆畫瓢，蓋出的房子只要能遮風擋雨，就能住人。干著干著施工隊的規模大了，開始要蓋大樓了，這時候再依靠經驗和闖勁蠻干就不行了，需要有基礎的建筑規劃和設計施工圖，需要有水電暖氣管道設計，還需要消防和節能、保溫等方面的考慮等，這些都需要科學的設計和精密的計算，要有強大的體系和專業的團隊才能保障。

從園區企業的角度來說，將所有這些“蓋大樓”所需的要素合在一起，最高效的去整合資源，幫助政府解決問題，幫助企業創造財富，這就是你的“商業模式”。

我們現在就處于從“蓋平房向蓋大樓轉變”的關鍵階段，必須要形成自己的商業模式和專業體系。我們梳理了園區相關業務，對過往幾年的經歷進行重新復盤，發現我們涉及的東西太雜，想要的太多，住宅、商業、產業，什么都想做，哪個都不突出。

我們管理層最后制定的核心戰略就是聚焦企業的戰略定位，“先舍再得”，把所有和園區不相關的業務全部剝離，放棄商業、住宅業務。只做產業，只做園區，并在產業載體業務之上，強化園區運營服務和產業投資等能對園區產業生態產生促進作用的相關業務。

我們未來的業務布局，就是園區開發、運營服務、產業投資三項有很強商業邏輯并且能夠自成閉環的主營業務，再在這個戰略指引下，改革內部的管理機制，樹立對外企業形象。

我們具體的變革分為幾個步驟：

第一，堅決剝離不相關資產。只要是和三大主營業務不想干的資產，住宅、公寓、酒店、商業等全部賣掉，虧本也賣。既降低資金占用和資產負債率，也能為聚焦園區儲備資源提供“彈藥”。

第二，與政府形成良性互動關系。以往我們對管委會的各項要求，是盲目服從，政府說讓干什么就干什么，現在要變成高效服從，以市場化的邏輯指導園區的規劃、開發和運營，與政府努力溝通，爭取達成共識，減少各類非市場化訴求，只有按照市場化規律做事，才能長久。

第三，多儲備優質土地和項目資源。我們將區域深耕作為拓展戰略，只靠原有的標桿項目肯定是不夠的，接下來要在大本營多儲備一些優質的工業用地和園區項目資源，方式可以多種多樣，直接拿一手地、收并購、舊改、入股、代建輕資產運營等都可以嘗試，標準廠房、研發、孵化等業態要盡量豐富，增加區域存在感，豐富產品矩陣。

第四，拓展產業資源生態鏈。項目拓展要區域深耕，但是產業資源拓展則要有全國乃至全球視野，我們暫時做不到整合全球優質產業資源，但是在國內產業高地嘗試做一些招商和資源整合窗口還是有可能的?；鸹ㄔ浹芯窟^的“反飛地園區”模式就給了我們很好的啟發，我們準備在幾個一線城市收購一些研發辦公物業，篩選一批符合要求的當地企業以及其優惠的租金甚至免租入駐，但是要求是其在合適的時機將生產業務放到我大本營城市來。

第五，打造園區運營服務平臺。我們重新梳理了入園企業的各類訴求，并相應打造了金融平臺、人力資源平臺、商貿平臺、孵化平臺、政務服務平臺五個公共服務平臺，再加上與園區生活配套息息相關的基礎物業服務平臺，一共六大園區運營服務平臺——這些其實也是產業地產行業的常規打法，大家也都在提，而我想說的是，這些服務大家都有，為什么有的園區能做好，有的做不好？核心就在于到底如何給園區運營服務定位，是一個宣傳的噱頭，應付政府的說辭，還是真當成一項主營業務，不計成本進行投入，兩者的效果是截然不同的。

第六，形成產業投資能力。理論上來說，園區必然要從空間端走向投資端，載體平臺和資本平臺，是有天然的互動和粘性的。我們利用政府的產業引導基金，加上我們自己設立的一個小的產業投資基金，希望能夠和入園企業形成更強力、更具黏性的股權紐帶與共贏機制。

上述六個步驟，也不是我們原創，是和國內已有的張江高科、深投控、中關村、蘇州工業園區、東湖高新等行業龍頭對標和學習后，再結合我們自身情況與稟賦總結出來的。除此之外，我們還在進行一些內部架構的改革，例如機構扁平化、矩陣式管理、項目負責制、權責匹配制度等，都是為了縮短決策周期，提高運營效率，按市場化規律辦事。

火花一直在說的一句話我特別認同，“擁抱變化，順勢而為”?，F在產業地產行業的主流趨勢是什么？我講下自己粗淺的三點認識：

第一，是從中央到地方都在強調實體經濟，重視園區平臺的對實業的承載作用；

第二是政府和國資的力量越來越深入的介入行業，一定要從政企合作的思路下塑造自己的核心競爭力；

第三是必須靠市場化的思維做事，所有非市場化邏輯下的商業模式都不可持續。

看清楚上述三大趨勢，我們才敢堅決的先做“減法”，把和園區主業不相關業務舍去，同時在產業和資本端做“乘法”，盡最大努力進行平臺搭建和資源整合。雖然這種“傷筋動骨”的變革會很痛苦，但這是我們這些園區開發運營企業當下必須承受的，否則，以后行業趨勢會讓你更痛苦，甚至面臨滅頂之災。